新产品开发模式的9大错误

齐浩宇

　　下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan(美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常闻名，2001年公布破产。——译者注)一举成为最令人高兴的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4?5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。Webvan认为该创意是互联网上第一批“杀手锏程序”之一，客户只须选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将“为国民经济中最大的消费者领域设定规则”。
5 |; ~' V; I" r4 {6 r　　除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动好像都是准确的。在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中央，购买了大量货运卡车，推出了简朴易用的网站页面。此外，Webvan从咨询行业聘请了治理经验丰富的首席执行官。最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。可是，就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后，Webvan便公布破产了。这到底是什么原因呢?
8 p' v+ \, Y/ B- ?0 G; Y9 U. Q　　显然，这绝不是执行上的失败。Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。特殊值得一提的是，公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式，坚信当时非常流行的治理思路，如“先发制人优势”和“跑马圈地经营”。究其原因，Webvan未能清楚回答“客户群体是哪些”这个问题才是导致失败的要害，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。
　　对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。
  Z9 I! j: Y3 F' ]( a) R　　1 认为“我很清晰客户需要什么”
; {% r: y* g2 _& ], T) r) Z$ u: m! z9 U　　第一个错误是，企业创始人坚信自己清晰客户群体有哪些、清晰他们需要什么以及如何向他们销售。实际上，当一家企业刚成立时，冷静的旁观者都会发现它并没有客户。除非创始人是某一领域的专家，否则只能对客户群体、客户问题和商业模式等问题做出初步假设。成立伊始，可以说初创企业只是一个建立在假设基础上、以创始人个人信念为支撑的项目。但是，传统的产品导入法却让创始人把这些商业模式假设当作事实，以此为基础去设计产品，花钱搞什么“首次客户交付”，尽管他们实际上根本没有接触过任何客户。
　　成立伊始，初创企业只是一个以个人信念为支撑的项目……
　　要想实现企业成功，创始人必须把假设或猜想尽快变成事实，详细做法是走出办公室询问客户这些假设是否准确，然后迅速改变其中错误的内容。
+ X1 D" @6 N" J# [" M　　2 认为“我知道该开发哪些产品特征”
0 T' _0 s: b1 _1 ~1 r$ @9 M6 z4 x　　第二个错误假设是在第一个错误的基础上形成的。自认为清晰有哪些客户群体的企业创始人，会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品，但是，这种做法真的适合初创企业吗?答案是否定的，因为它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。
　　……未做调查，你并不清晰产品特征能否吸引客户。
　　瀑布开发法(见图1?2)通常会连绵不断地持续一到两年之久。在产品发布之前，企业可通过新编写的代码或新安装的硬件衡量整个开发流程。但是，由于缺少和客户之间的直接连续沟通，企业并不清晰这些产品特征对客户是否有吸引力。显然，当产品已经成型并交付到客户手中之后，此时再改正不可避免的问题，不但成本高昂而且费时费力，甚至有可能给企业带来灭顶之灾。这种开发方式往往会让产品在发布之日就成了明日黄花。更糟糕的是，它还会导致严峻的工程技术浪费，当客户表示对新产品特性不感爱好时，数百小时的工作便付之东流，上万行代码转眼之间变成垃圾。颇具讽刺意味的是，让初创企业陷入这种困境的恰恰是这些曾被广泛使用的新产品开发方式。
　　3 关注发布日期
" C' N; m& o' q3 w4 S　　传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动(行业展会、新闻发布会、博客等)，治理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划。无论治理层或投资者，都高度强调发布日期的重要性，并对造成延误的“错误行为”严惩不贷。然而，尽管传统的工程计划安排了包括内部测试、外部测试和产品发布的整个循环过程，但实际上很少有时间去改善产品。可以说，他们的目的是努力一次性推出问题最少的初始产品。
　　产品发布日期和首次客户交付日期只不过是产品开发团队自认为产品首发阶段“结束”的日期，并不意味着企业已经充分了解客户以及如何向客户营销或销售。但是几乎在每一家初创企业中，无论是否预备充分，各部门的时间安排全部都以“首次客户交付”为准绳。更糟糕的是，企业投资者也是以这个时间为基础治理财务活动的。
　　对此，投资者的反应几乎完全一致：“企业当然应该这么做，按时向市场推出产品是销售和营销部门的任务，否则企业怎么挣钱?”这条建议可谓大错特错，过度关注产品发布日期会导致“开火—预备—瞄准”式的逆向战略，它忽视了整个客户探索流程，是一项严峻而致命的错误。很明显，每一家初创企业或公司都希望把产品推向市场并展开销售，但假如不了解销售对象以及对方的购买原因就盲目行动，结果肯定“凶多吉少”。这种强制性的开发流程忽略了迭代循环的作用，后者的意义在于它能提出这样的建议：“假如我们的假设是错误的，或许可以尝试开发不同的新产品。”换言之，以发布日期为准绳的开发模式切断了“开发—测试—学习”流程，假定良好的工程技术实施足以吸引客户出现。
4 P  F; y. a) @, G/ o　　然而事实一次次证实，初创企业总是在产品发布之后才发现没有多少客户访问网站、参与游戏、推荐挚友或形成消费。它们发现早期客户并不懂形成主流市场，发现自己的产品无法解决高价值问题，发现销售成本高得难以承受。这一切还不是最糟糕的，它们发现自己还背上了另一个沉重包袱——高薪请来但却只会烧钱的销售和营销机构。现在，它们只能想办法自己解决问题了。
( ]4 f3 _3 z1 ^# J. U　　以Webvan公司为例。互联网狂热或许强化了这家公司对产品发布的推动，但实际上这种治理思路对大部分初创企业来说都是非常典型和普遍的。在首次客户交付阶段，Webvan拥有约400名员工，其后半年内又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一个耗资4  000万美元修建的配货中央，该中央完全是根据对客户群体的盲目猜测修建的。与此同时，公司还计划修建另外15个同等规模的配货中央。为什么会如此疯狂?原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动，丝毫没有考虑到客户是否认同... ...