三月“滑铁卢”后，聚美陈欧如何痛定思“人”

齐浩宇

今年三月一日，聚美优品举办的三周年大促是这家创业电商公司的滑铁卢。当天的虎嗅头条《还有远路要走的聚美优》是这样开头的：“很不幸，这个事前在各种媒体与渠道上铺天盖地广而告之的大促销，在3月1日零时一开场，便很快转变为一场消费者体验的悲剧。”
这场三天促销虽以取得10亿销售收入的成绩告终，但是它给聚美带来品牌与口碑上的破坏却近似另一个十亿级的教训。
6 K6 {1 r- [7 D, e在过去半年时间里，陈欧都不再活跃在媒体聚光灯下，不再玩各种风头十足的营销花活儿。他最近接受了《创业邦》杂志专访，谈到这场滑铁卢带给他的冲击与教训。
他说：“你做了一件很牛的事情，瞬间在全国影响力极大。你发现公司可能会真正进入百亿量级通道，你正沾沾自喜。但是突然因为你的一个同伴、最信任的同伴，因为什么原因或长期存在的风险被引爆了，导致整个舞台全塌了，而且你的公司面临严重的信任危机，品牌受到极大的伤害。从云端直接跌进谷底，这是极大的挫折。”
聚美高级副总裁刘惠璞向《创业邦》杂志提供了一个细节：
有一个周末，刘惠璞来到公司，很安静。他推开陈欧办公室的门，陈欧正背对着他一动不动盯着窗外，他以为陈像往常一样戴着耳机打电话，没打招呼就走了。过了一会儿推开门发现陈欧还是保持原来的姿势，他估计电话没打完。等再过来的时候，那个画面还固定不变。刘惠璞就敲门问：“你在打电话吗？”陈欧说：“没有。”刘问：“那你怎么一动不动坐在那里，你怎么了？”陈欧说：“我就是觉得特别累，想接下来该怎么做。”
……
0 P) i3 E8 p2 ^, d  s5 @5 u# ]8 j6 |“当你发现这个伤感是来自于你团队最信任的人，它的伤害会远远超过一个你不知道的人。”在陈欧看来，刘辉作为聚美技术和仓储的直接负责人，同时也是联合创始人、好兄弟，在关键时刻掉了链子。
过去半年时间，陈欧的一项主要工作是“不停地优化团队，尤其是寻找技术和物流的高管。”
陈欧的教训（经验）或许你也可以借鉴。
我们来看下他与《创业邦》杂志就创业CEO如何搭建与优化团队（人才）的对话。
: C% y0 q5 @7 H/ `怎么找到合适的人？
( b2 Y3 |7 O8 D9 ~. h4 k2 |; ~陈欧：找人永远是CEO最核心的任务。很多环节只要你找到一个合适的人，那就解决问题了。当时我在《非你莫属》时认识刘惠璞，他过来之后，快速解决了聚美的人力资源和销售的问题。
我的创始团队基本就是早期的同学，后面高管团队大部分也是通过圈子认识的，而且基本进来之前有一年时间的认知和考察，这样才能保证进来之后彼此相吻合。高管切记不要火速招聘，因为高管讲的是大家同心同德，如果高管能力很强，假如跟你不同心，可能贡献没多少，但是会把你的摊子弄得天翻地覆。
5 T/ {0 S) Q5 T( |- P! I: {后来招的人比前面贵，怎么办？
' V3 C& Z9 R: Y陈欧：薪资倒挂永远是一个问题。但是早期的元老有他的期权，后面人的期权可能没有那么多。不可避免后面要请一些高管，但有些人瞎请，老觉得外面空降的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎给高工资，这是自己作的。
" i, e# b5 T/ r; I我的理解是，后面不要请那么多高薪的人，你可以一强百弱，一个经验丰富、能力很强的管理层，你给这个人比较高的工资，他可以把下面的人带起来，这样可以最大 限度地避免薪资冲突；如果一下子进一堆比较贵的人，可能不是对前面团队的冲击，而是对你公司现金流、生命线的冲击，这是很危险的。
你如何管理比自己年长的VP？
陈欧：聚美的很多VP都比我大十几岁，很常见。作为公司创始人和老大，你就是要成为万金油，每方面都要懂一点，才能跟他们去沟通。说白了，当他们服你的时 候，自然就管理好了。如果他们觉得你什么都不懂的话，你可能看到的情况就是，会议上他们说，老总说得对，但私下抽烟的时候就骂你。
" a& i, l+ y& a: [5 {% b+ H人们经常说老大需要人格魅力、管理能力，其实最重要的还是你能否用一个目标去捆绑他们，让他们感觉到不是在打工，而是参与到真正长期的事业中。只要你能说服他们，让他们觉得这个方向是对的，我相信他们是会自己管理好自己的。
8 T' w- n3 _& \" q当联合创始人或元老跟不上公司的发展，怎么办？
陈欧：创始人和元老的荣誉是不可剥夺的，完全可以让他保留自己的股份。但是高管的位置永远是属于能够把公司做好、对股东利益有价值的人。如果元老和创始人在一个高管的位置上，因为他的个人瓶颈问题，造成公司的落后，这就伤害了所有股东包括他自己的利益。
9 ?. [, U3 y6 K! @$ G) d/ n; t早期元老已经获得大量的期权，价格比较低，数量比较大，相对于后面的高管这已经是很大的优势。可能早期的行政经理拿的期权看起来比后面的副总裁高，这在创业 公司很正常。我们讲一句古话，要么发财、要么当官，既要发财又要当官，这不是犯了天条吗？所以，早期员工你发了财，就把官让出来给别人当。
这时候完全可以让他当个副总裁、副董事长或研究院长这样的虚职，先把位置让出来给更适合的人。而且退一步讲，你请来的职业经理人未必和你是同心的，万一出事，可以再请他回来。这是最好的解决办法。
: c% W# r( p, N3 D$ W5 }但是如果你干脆把他赶出公司，我们之前也做过类似的调整，很痛苦。如果我以后再遇到这样的问题，就是引进更强的人，然后拆部门，实在不行就拆职权，简单说就一步步拆。但是对创始人和元老还是要保持尊重。
4 u+ K2 r' y6 N4 M给出去的期权还能收回来吗？
1 I6 `  N6 r) u' f6 `陈欧：如果给出去再全面拿回来肯定是非常伤害士气的，这会显得你非常不讲道义。利益得给他，这是历史问题。但是他在公司的位置，这是绝对可以调整的。有时候 回头看，你可能会发现很多期权给贵了，原因很简单，因为你公司发展了；如果公司没发展，你会觉得给的期权都很便宜。未来可以通过增发的方式来养新人。