如何寻找创业合伙人、搭建创业团队？

聚龙

* h6 f1 t) G8 {# t　　团队非常重要，团队的力量有时候和人数没有关系，更多的是一凝结力和价值观以及战斗力。
; ]  ]9 ^8 N% ^3 t  P　　创业成了是团队的功劳，败了肯定是CEO的问题
: R8 E2 f" _0 E" y  f　　靳问用李开复老师的微博语录诠释了人才在创业中的要害作用，人才是创业最重要的因素，也是很多投资人最看重的要点。
　　李开复曾说过：“要亲自三顾茅庐去找人,好的创始人至少把20%时间放在招聘上。”“要试图雇比自己更优秀的人 ,最好是在某些方面比你优秀的人。”“每雇一新人,就试着把团队平均水平提高。”“别让你的中高层治理者有机会隐藏他们团队的人才,优秀的人是属于公司的。”
* ~& y' m+ _) u* O& @( m- C5 p/ p　　创始人往往难以接受比自己能力强的人才，还做得很好的，创始人心里层面接受不了，也不知道怎么沟通。建议创始人敢于接受，让合适的人才发挥出最大的效用。
' J8 V3 I& b' n, o( j　　创业的成败要害看CEO和团队的磨合好坏。成了一定是团队的功劳，败了主要原因肯定是CEO的问题。
6 J3 Z; b+ a) r/ f) T. H# i8 Q　　找创业合伙人，必须了解对方哪些“老底”？
　　创始人选择合伙人需要注重几个要害字:价值观、互补、共同经历、两人为佳。
. t0 y4 q: J, e　　这其中最要害的是拥有相同或相近的价值观，有共同的熟悉和追求，对创业的态度，公司的愿景都有高度的默契，合作起来才能如鱼得水。
　　互补这是创始人和合伙人需要在各自的领域各有说长，相互弥补。国外一位成功的连续创业者曾说过：“你和你的合伙人应该各有分工，各有所长，最好一个负责产品，一个负责营销。最好的产品开发者可以开发出模型甚至整个产品，而最好的销售者不仅可以把产品卖出去，而且还可以和合作者、投资者和雇员有很好的交流。”
　　共同经历让双方知根知底，更加了解，彼此认识，拥有超乎其他人的默契和友谊，特殊是价值观的熟悉。
　　两人为佳是指创业早期两个核心人物是最合适的，一个创始人，一个联合创始人。这样的组合有非常多的经典佳话。如乔布斯和沃兹尼克、艾伦和盖茨、埃里森和莱恩、惠普和派克、拉里和谢尔盖。在中国，一人独大的成功案例鲜有，如周鸿祎这样的特别例子犹如凤毛麟角。
　　两人中也需要分清主次，一定要一个老大，做决定，带着公司往前走。绝对的平等只能让公司选入困境。
　　选择合伙人还需要注重几个标准。首先，要是高智商、充沛精力和健全人格的优秀人才，这样核心团队在同一水平上，齐头并进；合伙人能够平等沟通，擅长挑战和被挑战；合伙人需要有长期承诺，能坚持，比如至少3年内能够风雨无阻，风雨同舟。
　　在洽谈合伙人时，聊得深入了就不妨问问私人问题，是否结婚，有多少资产，个人规划如何？
7 o  d% Z, f( w" [$ _　　假如公司要亏本，能和创始人一起扛多久？
4 @; d6 y) f' D$ P  A3 |9 R　　找创业伙伴“漫天撒网”是笨办法 三大途径更轻易找到
　　如何找到刚才提到的高要求合伙人，创始人有不少误区，参加各种会，出现在各种场所，熟悉一堆人，以广撒网的心态去找人往往成功率比较低。“聚焦”才是捷径，能够快速找到合适创始人的合伙人。
% }  n! i# D2 ~　　首先，创始人要对自己创业的项目有较为深入的背景调查，了解这个行业和领域中牛人有哪些，出没在什么地方，有什么人际关系。这群人他们极有可能是合适的合伙人或者竞争对手。
5 k) i5 m, \, Z/ P2 G& P　　其次，通过一些技巧接触，熟悉，了解，沟通，高效的找到合适的合伙人。
　　技巧一：熟人推荐。熟人能够帮判定潜在合伙人的品性、价值观、经验等，是否与创始人匹配，减小了筛选和配对过程。
- B# r; q3 J. t- o  R　　技巧二：定向挖角。找到想要的人，通过创始人的人脉或者借助外部力量，获取合适的人。
　　技巧三：借助孵化器，天使和投资人的资源。与这些渠道沟通，分享创业idea，要求引荐，一般都能获得靠谱的人选。
　　当然，还需要面临一个比较尴尬的问题。如何没有合伙人怎么办？有人谈了2年，还没找到，这样的创始人是否适合创业呢？建议寻找合伙人时，给出一个时间期限，临近期限还未找到，就需要反思。
　　如何打造优质团队？
　　核心人员必须优秀高效+找专才当多面手+适当外包省钱
$ y1 Q7 r8 N: z, `+ Z　　人才瓶颈是制约初创公司快速发展的拦路虎，靳问给出了破解的建议。
1 A' w! x7 ]0 r, X. l7 U7 E$ b　　首先，创业团队除了创始人、合伙人，最开始的核心团队非常重要。最初10-20 个人是整个初创公司的核心人才，需要是高效的执行团队，可借助外部力量招募。
　　其次，选择专才更佳。找专才当多面手用，让核心团队成员前期负责大面的工作，方便及时调整业务。核心人员需要在某一领域很专，横向发展，快速成长。
　　第三，善于利用外部资源。用最少的钱做最大的事情，非核心的和通用的业务外包，提高效率，降低成本。
5 m0 N* M$ E+ b& i+ c% h　　第四，创始人要有强烈的成本意识。对于一般草根创业，就像街边小店，随时可能倒闭，一定要能省就省。对于人才，只选对的，合适的，不选最好的，贵的或者便宜的。选对人用对人，人尽其用。创业烧完钱倒闭的案例不计其数，一定要有危机意识和成本控制措施。
& ?, o) H' T; R8 V9 q% a: _% I　　第五，选择人才，执着但不固执。双方选择，合理配对。创始人的需求正好是他的需求，创始人的容量正好是他的希望量。
* f; [& r) t3 q- I) k　　创业各个时期如何打造团队？
# u  f; p/ L, L1 H7 [1 o　　100人内打造产品导向游击队，100人以上架构围绕业务发展
　　100人以内，以产品为导向的创业团队：不需要完整的组织架构，集中所有精力攻业务，行政、财务、法律等找一个专职人员兼职做，有必要时外包；打造“小而美”的游击队；找最合适的人，而不是最牛的人；保持创始团队的核心决策权一定控制在创始人和合伙人身上；设定团队目标，阶段性推进，以项目为核心，不要铺地毯。
　　当团队进入快速成长期，100人团队时：首先需要明确公司的战略层、治理层、执行层，合适的人在合适的位置。其次，组织架构永远要围绕业务发展。再次，创始人要时刻保持对人才的好奇心，养成持续面试的良好习惯。然后，当业务和目标都非常明确，告诉增长是，创始人需要找一个比自己强的职业经理人来打理业务，聘请专业人士从事人力资源治理，有效使用期权激励政策。
5 `0 S, t* Y. D" o9 `　　这里有几个建议：一是，不提倡员工穷着创业，给核心员工行业同等甚至高于同等水平的薪水，比空谈期权更有现实意义。
　　二是，雇人要慢，炒人要快。碰到问题，及时沟通，假如谈不拢，及时换掉，相互不耽误。特殊是态度和价值观问题，假如不合适，立马换。