充满复杂性的时代，最高管理层应该更开放

齐浩宇

那种长期以来认为CEO才是公司中唯一有能力改变世界的人的观点，既令人恐惧，又失之公平。如果这样的观念成为样板，创新就成了一场危险的押注。该到了我们改变想法的时刻了。所有产业——包括出版、金融、汽车和房地产——甚至整个世界都在发生变化。

昔日那些强大的经济体正在遭遇不幸，世界舞台上的新兴选手与它们既竞争又合作。与此同时，聚焦于软件和服务的新兴商业模式正在取代旧有模式，整个世界都变得更为复杂。世界上的这些首席执行官们如果继续以领导者身份单干，将会承受越来越大的压力。唯有构建和维系强大、灵活、多样和坚实合作的领导团队，他们才能面对未来挑战。

那种长期以来认为CEO才是公司中唯一有能力改变世界的人的观点，既令人恐惧，又失之公平。如果这样的观念成为样板，创新就成了一场危险的押注。该到了我们改变想法的时刻了。所有产业——仅举几例，出版、金融、汽车和房地产——甚至整个世界都在发生变化。昔日那些强大的经济体正在遭遇不幸，世界舞台上的新兴选手与它们既竞争又合作。与此同时，聚焦于软件和服务的新兴商业模式正在取代旧有模式，整个世界都变得更为复杂。世界上的这些首席执行官们如果继续以领导者身份单干，将会承受越来越大的压力。唯有构建和维系强大、灵活、多样和坚实合作的领导团队，他们才能面对未来挑战。

2010年一份面向超过1500名全球CEO的调查显示，IBM发现79%的首席执行官预期，比起目前，他们在未来将面临更大的复杂性。这一令人震惊的调查结果显示出，任何单一领导者的观点、理念和经验对于在未来数年内成功引导一个机构都显得力有不逮。事实上，2011年IBM面向全世界超过3000名首席信息官的调查认为，首席执行官和首席信息官比以往联系更紧密，并利用信息技术创新来驱动公司业绩增长。IBM的调查结果即便团队领导力目前并非是公司的管理目标，更多公司需要运用团队决策的方式。

值得关注的是，IBM一直都是团队领导力的践行者。过去100年来，这间公司一直在打造活跃的高管团队，这令它即便在传奇CEO郭士纳离开之后依旧繁荣。郭士纳2002年离开时，IBM中的很多人都担心会出现乔布斯离开之后一样的管理真空——乔布斯在逝世前不久卸下了CEO的职位，这间公司当时正处于市值和文化影响力的巅峰。

然而在后郭士纳时代，IBM依然是行业的主宰者——今年市值甚至是自1996年以来首次超过微软。公司文化和价值观撑起了这个蓝色巨人，这两者对于团队领导力的长期塑造具有决定作用。当IBM在2012年早期宣布弗吉利亚·罗曼提将继任彭明盛作为总裁和CEO时，商界并不为此感到惊讶。IBM拥有培养强有力的高级领导人来支持首席执行官的历史，这不仅带来了继任者，也令日常运转更为平滑。

并不仅仅是最高管理层受益于团队领导力。看下通用电气的例子：2007年，通用电气最老的业务之一发电业务中的19个高级经理，聚集在纽约州克罗顿维尔的通用电子管理发展中心。这是首次通用电气当中的所有高管共同接受领导力培训。结果如何？他们绘制了远景方案和增长计划——包括聚焦于管制和新兴市场的其他员工，如今这成为通用电气整体战略中的关键部分。仅仅四天时间，这个团队高效地设计、达成共识并开始实施一个统一战略。

青蛙设计中，我们也经历了从崇尚创新达人，到转向基于团队领导力推动的模式。我们的创始人HartmutEsslinger在2006年退休的时候，他担任联合CEO的角色，而非以公司内单一领导者身份发声。他认为，市场的日趋复杂和全球互联，需要群组融入（“群组思考”也有其负面效应）和进行决策。我们现在招募了工程师和商业战略师来组成我们的工业设计师团队。他们会参与每周电话会议和每月的领导力会议，要提出短期和长期议题。一些高管查看每封全公司范围发送的邮件，来确保这些信息和口吻与公司使命一致。

的确，今日一些最创新和成功的公司都依赖于团队领导力。Facebook的CEO马克·扎克伯格——最初是个程序大师——2008年找来桑德伯格担任公司的首席运营官，来协助管理这间快速扩张和有影响力的公司。一些人可能会说这是个“成年人管理”的样本（引入一个经验丰富的经理人来支持一个年轻的创业者，就像早期Google的拉里·佩奇和谢尔盖·布林引入施密特做CEO一样）。然而它也是一套对很多公司物有所值的团队领导战略。

总之，协作是任何一间创新性公司持续成功的关键——不管这些员工多么崇拜某个大人物，想法永远只是想法，除非一个团队在长期中将其实现、使之盈利并且可执行。

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