为冷冲突加温

齐浩宇

　　企业的CEO在面对组织内部各种冲突时，应该采取什么样的态度或策略？有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突？
　　我们先来看一个案例。
　　会议室内，又一次陷入僵局，两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。
　　“老陆，你觉得我的建议怎么样？”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总，转向一直沉默的陆总。
　　陆总缓缓地说：“你们俩说得似乎都有道理，还是再考虑考虑吧，今天就先这样了……”
　　话音未落，Jim腾地站起来，摔门而去。
　　“陆总，您看Jim这火爆脾气，我也没说不行，我的意思是……”看到陆总摆了摆手，正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去，一脸不高兴地离开了。
　　在我辅佐的总裁中，陆总是个最典型的“和为贵”领导，面对热冲突，他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解，可结果带来长期冷战，高管们积怨越来越深，关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了，可又下不了狠心。
　　一年前，在我的再三“唆使”下，陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概，决定来个“破釜沉舟”。其条件，是逼我这个教练打破“行规”，从“后台”转到“前台”跑一趟。
　　周六上午9点，我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试，统计结果表明该团队属于行业较低水平，这意味着他们的领导效能差，对公司业绩的负面影响大。接着，我又让他们做了一套个人心理压力测试题，他们测出来的平均值则为行业最高水平。高管心理压力过高，会显著增加公司决策风险，同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。
　　听到测试结果及危害分析后，六个人表情肃然。大家同意：不变革，是没有出路的。
　　之后，我让他们讨论第一个问题：“如此现状，谁之过？”
　　见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说，根据我的观察，主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后，让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。
　　我拿起几个人写的纸条，将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条，Jim就受不了了，他开始大声地为自己辩解。我不为所动，继续毫不客气指出他的问题，并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地，其他几位副总开始进入主战场，我则变成了旁观者。当然，我的主要目的还是把老板挑起来，让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。
　　终于，一个半小时以后，一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话：“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸，“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对，我轻吐了一口气。
　　争论了三个多小时后，大家对Jim的评价趋于一致，尽管他本人表示最多接受30%。
　　午饭后，我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条，然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变：“也许，团队目前状况的主要责任不在Jim，而是在雷副总身上。”我让大家按照前例，又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样，我还没把那些纸条读完一半，雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他，继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时，平时与雷积怨最深的Jim竟然出来帮他说话：“老雷其实不是那样的人，老张你可能误解他了……”
　　从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责，到直接地相互批评和自我批评，再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解，两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中，高管们开始敞开心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人员会议上，大家欣喜地发现，高管们的精神面貌和相互关系有了显著改观，Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然，关键是，陆总在经历了那次“重生”之后，不再那么惧怕冲突，也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突，并多次获得理想效果，整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。
　　我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理，而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”，最后不但自己的心理不健康，团队氛围，乃至公司的文化也受到负面影响。 我在教练过程中，会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”，多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中，我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”，若想高效率地解决冲突，最好的办法，可能就是像西方人士那样，“put everything on the table”，即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”，勇敢地面对它，艺术地处理它。
　　冲突管理，既是对领导魄力的考验，更是领导艺术的展现。一方面，冲突被引爆后，结果具有不确定性，总裁需要具备承担后果的决心和勇气；另一方面，只有运用高超的调解技能和领导艺术，才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”，而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前，先尝试回答下列问题：
　　1. 他们之间的冲突，我若不出面干预，有没有自行消失的可能？
　　2. 他们之间的冲突若得不到解决，对公司的危害有多大？ 我是否具有长期承受的奢侈？
　　3. 我若出面引爆冲突、激化矛盾，是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备？
　　4. 冲突产生的原因， 主要是基于公司的流程、架构，还是出于团队或个人的利益，还是与冲突各方的个性脾气有关？有哪些历史因素在其中起作用？
　　5. 我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗？我需要在这方面寻求外来援助吗？
　　6. 我有系统思路吗？有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗？有两三个备用方案吗？