李嘉诚赚钱三心法

齐浩宇

李嘉诚，全球最成功的华人企业家。对外界的评价，他的态度轻描淡写：“我内心已有非常好的保障，若一个人不知足，即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲，如果看着比尔·盖茨的财富和你自己的距离那么大，那么你永远不会快乐。”

心法之一：保持良好的现金流
1 ?$ |4 }6 j1 C1 I李嘉诚对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”
! A7 g, m- t: R这句话的背后，隐藏着一个更深刻的逻辑：没有现金流威胁，负债与否取决自己，多数问题就不是被动决定，生意就有了尽可能大的自主权。与李嘉诚合作极多的人看来，“把握自主权”正是李嘉诚的核心观念。
分析人士认为，和黄集团多元化的业务组合和国际化的市场搭配，使其具有极强的抵抗风险能力。却少有人追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其它公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？
% d; Q, d' r( Z7 B# P2001年，和黄开始投资3G业务，这是李嘉诚进军新业务的一个鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。
( h" c7 r1 r& v+ v李嘉诚卖掉2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream），而不是以原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原有业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
8 G/ P4 [! K% F6 t退出Orange两个月后，和黄就购得在英国经营3G业务的执照。与此同时，李嘉诚在财务层面开始进行准备。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。

心法之二：挖掘跨资产间价值
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。
+ {3 B9 |" q; ~2 L比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”（因为那不可量化），但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

心法之三：个人角色管理
李嘉诚早年的经历，就证明他从来不惮于改变自己，并永远清楚什么时候该挑战下一级台阶。
当他还是一个勤奋的推销员时，养成了对生活细节毫不讲究的习惯：多年之后，李有一晚下班较晚，到家后拿起桌子上的饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未做声张的吃下了两碗——饭后问明，原来这是两碗给狗准备的饭。
22岁创立公司时，李嘉诚很容易就完成了一次质变：他告诉自己，光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是：在没有找到成功的方程式前，如何让一个组织减少犯错、失败的可能？
9 z/ m7 ]. S/ F' Y0 H2 ~0 ~正是不断地自省，让他能够在高度自控下获得内心自由。譬如参与地皮招标时，他会不停地、很快地举手出价，但当价钱超过市场的规律，他左手想举起时，右手便立即“制止”左手。
/ F! R1 D1 [: Y' H从本质上说，李嘉诚的全部独特之处，就在于他永远懂得把握角色变更的时机和方法。

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