创业团队怎样才能不起内讧

赵慧慧

本帖最后由 回到过去 于 2012-8-27 12:02 编辑

　　“我们总经理与董事长经常在办公室争吵”，“销售部和市场部的老总互相看不顺眼”，“财务不把这个资金批下来，我们怎么去和经销商交代”……这些是创业企业里员工经常发出的抱怨。联想投资通过对所投资的创业团队的调研，总结出创业团队的以下共性问题：
# `- D; D* i/ N' t; ]. {  　　●?团队成员不服CEO。
  　　●?核心层对公司如何发展想法不一致，甚至出现权力之争。
  　　●?随着公司发展，一把手的想法反而难以贯彻下去了。
  　　●?部门之间相互扯皮、推诿，都归罪于流程、制度不健全。
  　　这些共性问题，导致了员工的抱怨，影响了公司的发展。其实这些共性问题可以归结为一点，缺乏有效的决策模式。创业公司从零起步，所有的规则和体系都没有建立，运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时决策。如果没有默契的决策模式，争吵就不可避免。
  　　根据事项的不同安排最合适的拍板人
8 m) K5 Z' M3 M3 J  z. i3 V  　　团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，尤其是这些人都很强、很自负，如果没有一个大家都认可的决策机制，就难免会相互扯皮。在创业公司的高管中，有的是营销背景，有的是技术背景，有的是财务背景。如果今天讨论营销问题，而同时技术负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将会非常不幸。所以，在决策讨论时，一定要设一个最终的拍板人，让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但要一致尊重最终拍板人的决定。
+ M$ V. l% e( v/ B  　　大股东拥有一票否决权
+ L9 V; {1 m0 b1 r1 W! ?  　　随着公司发展，一把手的想法反而难以贯彻下去，团队成员不服CEO怎么办?让一把手拥有一票否决权，可以让公司的发展始终在一把手的掌控之下。
  　　有的企业，创业带头人，也就是大股东，可以拥有一票否决权，但赞成票只有一票。也就是说，一项提议，就算所有股东都通过，只要大股东自己不同意，就可以否决这项提议。而如果一项提议，大股东同意的话，他也仅仅能投一票赞成票，必须得2/3的股东都同意后，这项提议才能被通过。这样，既能使大股东对公司战略发展有调控能力，又能发挥集体的智慧。
  　　决策过程中要保持冷静
; }: E2 E4 T$ z9 a  　　人是冲动型动物，在做决策过程中，难免会因为与别人的意见相左，而发生争吵。情绪激动之下的你，难以理性地去思考，从而导致决策失误。所以决策人一定要先冷静下来再做决策。有一家创业企业是这样规定的，开会过程中可以就事论事做辩论，一旦有某人情绪失控，主持人就可以暂时休会，或者把该人红牌罚下场，等他情绪稳定时再重新讨论。合伙人之间也可以借鉴这个方法。
, d4 W+ L9 x( o% U- V  　　信息要公开、透明、全面
* z$ G/ o; ]9 L! d; P, _. W" }8 J  　　决策中最忌讳的就是参与决策的人得到的信息不一样。每个人都是根据自己的感觉和经验来做决策的，最常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见。
  　　所以，在决策开始前，首先的环节是由知情人将该决策所涉及的全部信息公开，努力让每一个参与者都尽可能地了解全面信息，减少因缺乏信息而造成的决策失误。
  　　记得当初我们决定提高培训课酬，销售员们认为涨价了，客户就不会选我们了，而我认为只要授课品质好，自然会有追求品质的客户认可我们。当然，结果是涨价后把一些低利润的客户排除了，留下了更多高利润的客户，公司的整体利润率有了大幅度的提高。这个决策中，销售人员认为只有低价才能成交，是基于很多客户都会向他们压价。而我认可涨价，是因为整体培训市场上高端老师较少，而低端老师扎堆低价竞争，如果不跳出低端市场进入高端，就会陷入低价竞争的泥沼中，迟早被更低价的公司所取代。销售人员掌握的信息没有我掌握的全面，所以他们才会有不同的意见。
- @: D8 f; h# w' I5 S  o% i  　　就事论事，不搞人身攻击
  　　创业之路异常艰辛，压力很大，前途未卜。大家在这样的心理状况下讨论和决策，和气的氛围是一种奢望。无论争吵多么激烈，一定要记住：都是为了成功。不要将工作中的争论带到平常的人际交往中来。
  　　我们只谈论这件事情该怎么办?这件事情该怎么做?谁来负责?谁该向谁请示?而不要说“你总是反对我”、“你目光短浅”、“你不配坐这个位置”等这样带有人身攻击的话语。我们可以就事论事来讨论，“你对我的建议有什么不同意见?”“照这样做的话，眼前利益是有了保障，可远期利益就不那么丰厚了，你看我这个建议怎么样，考虑了5年后的行业发展。”
  　　秋后算账，但不埋怨
- s9 e: L0 f; [% @5 `! ]; B9 }4 Q3 u  　　任何人做决策时，都没有十足的把握确信这个决策是正确的。尤其是创业企业，在创业过程中充满了很多不确定性，没有人能确保不犯错误，甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。如果团队中某位成员曾经做过错误的决策，导致公司资源受损，其他人埋怨他，就会摧毁决策者的信心和感觉，让他畏手畏脚，做事犹豫不决，反而会让公司的状况更糟。
  　　不埋怨，但不代表不吸收教训，不为结果负责。联想集团有个“找后账”的传统。事情做完后，如果当初的决策错误，大家就要开始找后账，分析一下这个错误的决策为什么而制定，到底哪点让我们产生了错误的决策。这样的秋后算账，是针对事情，而不是针对人的，主要的目的是为了吸取教训，下次能不犯同样的错误。而相关责任人也要接受一定的惩罚，引以为戒。
  　　决策会议要录音
  　　人的记忆总是有限的，而且每个人对同一语言理解上的偏差，也会让人产生误解。把会议过程录下来，有歧义的时候，再确认一下，就全明白了。这也是便于“秋后算账”用。
  　　记得我在对业务人员做工作部署的时候，要求每位业务人员邀请到会的客户数量为15家企业，每家企业2个名额。而会议结束后，有一个业务人员因为没有达到15家企业的目标数，得不到奖金，与我辩称，当初我要求的是15个人，而不是15家企业。我据理力争，可是毕竟我是老板，不能与他一样高声叫喊，想拿出证据时却拿不出来，因为这是口头的会议，既没有录音，也没有会议记录。经过这件事后，我增加了一个会议记录的制度。每次会议都有行政部负责做会议记录，并将其打印出来，让每位参会的同事签字确认。

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回答了那么多，没有加分了，郁闷。。  

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去市场买东西，杀价先杀四分之三，现在杀一半行不通了。