王璞：北大纵横的成长基因

赵慧慧

　　做“三无四不”企业家 打造民主自由的公共平台
　　王璞：我在北大纵横大概在2002年前后接受过记者采访，那时候我们提出三无四不原则：无司机、无秘书、无办公室;不控股、不进董事会、不称总裁、不签字。
　　其中，不称总裁、不进董事会的意思就是，用专家、咨询顾问来介绍。为什么作为创始人我要不控股、不进董事会、不称总裁呢?我自己的创业过程也像绝大多数的创业企业家一样，一开始叫总经理，还叫过总裁，我曾经有过总经理名片、总裁名片、CEO的名片，还有执行董事的名片。但是后来公司一步一步扩大以后，尤其是我们所处的行业就像律师事务所一样，是一个以人为本，而不是以资为本的组织。有很多的人才就不愿意加入到北大纵横里面来，因为他也想当董事长，也想当总裁，他凭什么自己不开一个公司而要到北大纵横来呢?我在想这样一个朴素的问题。只有这个公司是一个公共平台，那些优秀人才才会愿意放弃自己想开公司的愿望到一个公共平台来。
　　十五年来，到今天为止我们已经拥有将近一千名以MBA为主的咨询队伍。我们所有管理岗位的产生都体现了民主的原则，都是从下往上推选的，包括最重要的七个决策委员会的主委都是由自愿报名，一人一票海选产生的。这个完全颠覆了企业界从上到下的制度安排，或者岗位安排。
　　四不也是如此，我没有三分之一的股权，意味着我连否决权也没有，所以你来这里比较安全，大家商量事，一起来推动发展的一个平台，平台是公司。现在北大纵横走了15年路，尤其是02年以后到现在，我们至少合并了几十家咨询公司，当然那些公司都很小，两三个人，或者十几个人。这些公司过去都是咨询公司董事长、咨询公司总裁，他到纵横来，我们一起来推动纵横的发展。大家从刚性权利上彼此是平等的，谁也没有凌驾于别人的刚性权利。这就解除掉很多人渴求平等的需求。
　　四次创业，四点革新
　　主持人： 现在北大纵横已经走过了15年的风风雨雨，业务主要覆盖管理咨询，是否也有金融投资等其它业务?
3 u2 @3 n, J  C3 a 　　王璞： 北大纵横主要是以管理咨询为主体，还有一些业务，比如说管理培训，比如说项目投资，比如说人才引进，业投部分，比如说企业家俱乐部，还有几部分。但是这几部分业务都是以管理咨询为核心业务的一种探索性的或者说服务性的业务。
3 b1 ^* n- _) O4 \2 ~8 p/ K 　　主持人：管理咨询业近几年来发展的很快， 国内这几年此类公司也如雨后春笋般的不断涌现。面对同行的竞争，我们北大纵横靠什么来吸纳这么多人才?我想北大纵横肯定也有自己的独特之处。
, [- A/ {* Q+ m. `3 b. o$ I 　　王璞： 我们这些年每一步都是来引导这个行业，因为北大纵横是96年根据公司法最早成立的管理咨询的专业机构。从96年到今年，我们很艰难，一步步探索。到2000年开始我们把以资为主的股份制变成了以人为本的合伙制，摸索经验，2000年才开始真正走向了今天的规模。从2000年到2004年的二次创业，2004到2008三次创业。08到12年的第四次创业。2012年到2016年是第五次创业，每四年是一次创业，我们形成这样一个二十年的创业历程，在这个过程中我们每一次创业期都有新理念产生。2000到2004年二次创业期间，我们提出了专一小组驻厂工作的模式。那个时候因为是点子、皮包公司挺多的。所以我们采取的是真正的组建一个小组住在企业里，跟企业零距离的摸爬滚打、了解情况，帮助企业设计管理变革的方案，改变了我们咨询公司作业的方式，过去是看一看，回到办公室作业，我们从2000年开始不再使用这个模式，我们是深入到企业，在共同工作的过程中，帮助企业解决问题。一下拉近了我们和企业之间的距离，专一小组驻厂工作这八个字使得行业和企业真正对接了。原来是一个人做好一个项目，回到办公室里写方案。现在，我们三五个人专门组建一个小组，一心一意，这是我们二次创业的很大改变。
; Y" z+ @" S% d2 T$ G 　　不满意服务 可全额退款
, r. Q7 M: ?8 R% x; J' Z. m- y" X8 M 　　王璞： 从04到08年，我们采用以人为本、人单合一的模式又使得北大纵横往前走了一大步。过去对我们这种优秀的项目经理、顾问、合伙人还是按照传统的模式，到年底发奖金、结算。这种模式到年底结算的时候比较困难，因为有的项目运行到一半，有的项目已经结束了大半年了。到年底再去做就有点不容易评价。后来我们采取了新的模式，你这个项目组不要等到年底再发奖金了，等这个项目结束，如果客户满意了，给你评价了，这个时候给你发奖金，所以就没有年终奖这一说了。根据项目的好坏来决定，这就是一个改变，这种创新当时也是阻力挺大。传统来说就是季度奖、半年奖，年底春节发个红包，发双月工资。这种模式跟我们以项目制为主体的行业不太像。房地产行业是一个楼盘做完了以后，一个做楼盘的团队就能够获得比较好的收益，项目公司考核模式。我们也是，从年底考核变成了项目公司考核的模式。你这个组和这个组获得奖金的时间点和金额完全不同。你这个组没有做好项目的话，就没有奖金。这是二次创业期间，以人为本、人单合一。
　　08年到12年，我们又提出来第四次创业，提出四个字：全额退款。我们觉得如果你对咨询不满意，这个项目没有实质效果，我们收的钱，就全部退还给你。虽然也可以说我们花了成本了，我们的成本就是时间，一个人工作一个月要赚钱，但是我们还是觉得客户第一，客户摆在公司利益之前。这就给我们的同事带来压力。以前是这样，项目组你做好做坏，客户不满意下次就不做了，但是项目组也还是会分得一些报酬。现在我们自己给自己加压，如果客户不满意，我们全额退款，项目组这些人不就是白干了。所以一定要干好，背水一战。你要是战败了，就没有退路了，只能去死，所以你只能往上冲。在现代社会没有生死这么严重，但是最起码有一两个月收入很少，有这样一个现实。所以这就给我们自己很大压力，给我们自己挑战。我们的前提是相信客户都是诚信的，相信客户都是实在的，做的好就是好，不好就是不好。这次是第一次通过搜狐这样一个媒体跟社会放出这个消息，我今天来了总得带一点消息来。
　　重人才轻利润
  w, g/ [% _, y( o# s 　　主持人： 有了平等、有了自由，心里舒服了，但是人在社会上也会追求成就感和回报，在这方面您是怎么来解决的?
& Z0 W: U& q: B/ r" j 　　王璞：正是因为三无四不，他自己的成就感很强。他来到北大纵横一年不到因为自己的努力被大家推举为某一个主委了，那是一个什么样的成就感?这是每一个来的人都有平等的机会、平等的权利。每一个合伙人做的项目几乎全部由他获得利益，公司原则上不留利益，这句话也很重。一般三者之间分配利益，我们从客户那里卖服务收了一笔钱，我们给员工，不管是总裁、副总裁还是部门经理发了一笔钱，这两笔钱相减，收入减去支出，剩下的钱是公司的。我们希望这两笔钱相减以后，公司剩下的是零。三者利益关系变成两者利益关系。从客户那里收的钱全部给这个人，公司积累的是人，把人留住了，人越来越多，这个公司就发展越来越大了。不要光想着财务的积累、钱的积累，而要有人的积累。公司的目的不是为了赚钱，我们现在甚至想把这个公司变成大学，甚至变成协会。我们从客户那里收的钱都给大家买点笔记本、买点飞机票，或者给大家发点福利。
/ }* D7 [4 }! H1 }2 x 　　作为公司，他这一点非常像清华大学，非常像一个协会。他们为什么能够留在这儿?他有这么大的能量，他做多少客户就能够有多少回报，公司完全是帮助他服务，而且还不挣他钱。公司是帮每个人成功的平台，而不是为了从每个人身上挣钱的平台。是为了帮助大家，甚至是无偿的，在这个公司还能够运转的前提下，我们会无偿的帮助大家。你考虑到人，自然这个公司好。如果我们藏富于民，每个人都好了，国家自然强大，国家钱少了没有关系。
　　坚持大方向，保持小创新
: f/ U9 p. {! [% Q 　　主持人：创业也会经历很多阶段，在这个企业发展比较大了，现在看到很多企业大了以后面临市场机会很多，选择的机会也很多，当选择很多的时候就会非常痛苦。因为选错了就没有办法再回头。这种经历是很多做企业的人会遇到的。面对诸多的选择，应该如何去取舍?
　　王璞：我这些年也遇到很多的机会，太多的公司想让我去，给很高的代价，但是我都没有去。这是人的选择，同样你做，一个人办了一个公司，他没有选择，他又面临产业的选择。我个人认为产业这个大方向不要动，行行出状元，不要这山看到那山高，那行行都做，行行就不会成功。
　　比如说有人说现在投行很热，我说我必须要保持管理咨询老大的地位。虽然那个行业也非常好，造就了很多优秀人才，但是我觉得我还是要坚持这个行业。我对选择的理解是这样的：一个是在自己的公司里选择业务和产品，大方向不动，小改小创新的东西，以客户需求为导向的东西，产品服务提升的东西还是要做;另外一个就是选公司、选组织，不要超过三次。

闲云流水

俺自从看了这个贴之后，久久不能入睡，先天二气环绕在哥的身边久久不曾隐去，双手一辉，天地顿时一暗，呈现出混沌初开模样，无天无地，无光一片黑暗，双眼一开射出一道金芒，金芒中呈现出古缘字体2字（我草），随后便没入黑暗之中久久未曾隐去－－－－－不知过了多久10年？百年？仰或是1千万年？之久，终于从黑暗之中得到了4字回复（回贴成功）此刻心中踏实下来，往前一踏俺便消失在茫茫黑暗之中…

4+1理论

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我是阿凡提2012

回答了那么多，没有加分了，郁闷。。  

神采飞扬

#无语  

我不独特

昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。  

神采飞扬

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