快速全面提升基层员工能力(下)

果果

时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长倪合明
张辉：大家好，职场培训就看《凤凰夜校》，在今天的《凤凰夜校》里，我们有幸请到时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长倪合明老师。在今天的培训中，倪老师将通过三态岗位学习体系，为我们讲解如何全面、快速地提升基层员工的能力。
倪合明（时代光华企业大学校长）：好，我们刚才给大家介绍基层岗位的学习体系，三态模型。我相信在座的可能也在想，三态模型怎么去实施它，虽然我们理解怎么去建立，但是实施很关键，应该说在过去有很多，我们培训界都讲如何建立培训体系，怎么去建课程体系等等，应该说这种方法有很多。包括内部讲师的培养等等。但是真正我们如何去实施它，应该这是一个很关键的问题。
刚才谈到“三态”的思路，我相信大家应该是明白的，但是怎么去实施呢？应该说需要一定的工具，这也就是说我们现在已经有很多的企业在采用这种e-Learning这种方式，来对我们课程体系，“三态”的学习体系进行一个实施。
首先我们可以看，静态学习。静态学习我刚才给大家讲到的静态学习包含两个部分，一个是通用能力，就是基本素养，这个呢我们是可以利用外部的一些课件。包括你像我今天来自于时代光华，它已经拥有1000多门，这种基层的一些通用的课件。你比如说时间管理、沟通、销售技巧等等这些通用的，我们可以直接去采用，包括过去也有大量的光盘等等，这些用电子的课件，直接通过e-Learning的方式，让我们的员工一入职就可以系统的学习。所以这种通用的课程，我觉得我们的企业不需要自己去建，因为什么呢？
我们在每个行业，都有很多通用技能，比如说沟通技巧，大家知道国内有很多老师讲的非常好，如果说我们为了这种通用的课程培养自己的内部讲师，这种从这个效益角度来说也是不划算的。所以静态学习的通用部分是可以直接拿来的。
最关键的实际上是我们内部的各个岗位的专业课程，这是一定要建的。我们刚才提到的，比如说咱们凤凰网的业务员，他一入职，就应该有系统的课程体系让他来学习。比如说我们凤凰网的介绍应该可以做成课件，然后放到这种e-Learning上。今天我有一个业务员进来，我马上就可以学习，叫随到随学。所以我们企业类的每个岗位都要建立一个什么？基层的，这个岗位的专业的内部课程，这是需要我们把它课件电子化，然后让这些新员工通过e-Learning随时学习。
这是静态学习的部分，怎么去实施。可能大家还有一些疑惑，就是这些内部专业课程怎么去建，这是我接下来重点给大家分享的。
那我们再看一看动态学习，动态学习的话有一部分，比如说我们的新产品，新政策，这些都是可以把它做成课件化，让我们的员工去随时学习的，还有我刚才给大家分享的就是公司各个部门的一些动态信息，也是说动态学习。在这一点上面我刚才给大家分享了就是，我们时代光华每个月有个叫应职考试，这实际上就是一个动态学习的一种方式，我们就是利用e-Learning里面的考试系统，给每一个员工，在我们公司包括总裁他每个月都要参加这个应职考试，这就是使得企业类的各种最新的信息要求员工及时的去学习，这就是通过e-Learning的考试来做，叫以考代训。你看不看没关系，你要参加这个考试，那么我因为考试这个通过没通过，和他的每一个月的绩效是挂钩的。所以很多员工会慢慢的习惯每个月参加一次应职考试。
考试不是目的，目的是他要额外去看公司的动态，所以说这是动态学习实施的时候，其中也有种好的方法，就是用考试的方法，各种信息你用考试方法。
那么一个公司，包括咱们凤凰网几千人这么多人怎么办？如果你上了e-Learning，就用e-Learning这种方式的话，你就用这个考试系统直接就是让他们以考代训，那这是动态学习的实施。那么我们刚才都是强调常态学习，这个呢是非常重要，但是客观的说，传统的方式，我们别说在这一个大楼里面，别说在外地那么多公司的交流，就是在这个大楼里面之间的分享也是难得。
所以当我们用上e-Learning这个方式的话，这个时候就可以常态化，真的做到常态化。所以就拿我们自己公司，我们的销售人员，每服务一家企业，都会把这个企业的情况，我们怎么去沟通的，怎么去成交的，各种技巧，各种经验，甚至教训都会做一个案例，放在这个e-Learning的一个专门知识库里面，那这个时候分享上去，然后大家就可以进去看，还可以发表评论，这个就是利用e-Learning的这种知识库的分享，来进行交流分享。
除了常态分享交流，还有一个很重要的，就是当我们遇到问题的时候，希望有人帮我解答，过去我们一有问题就会问我的主管，但实际上有些时候主观也不一定能答的出来。所以这种求助，那么在传统下面是很难做到的。
其实我们现在有个习惯，当我一有什么问题的时候都会什么？百度一下，是不是，搜索一下。那么今天的话，让我们有e-Learning的时候，我们可以利用这个e-Learning里面的一些功能，比如说论坛，我们在里面看一个叫即问即答这个栏目，当你一有问题你就在那个地方发布一个问题，其他人就会给你回答。那在我们新的e-Learning的这种平台里面，专门有一个叫求问，就是在那个地方你会发一个问题，然后其它的人都会去给你回答，这是在企业内部的一种，所以这也是常态学习。
所以呢，当我们有了e-Learning的时候，过去我们的感觉就是e-Learning就是在网上看课程，实际上今天e-Learning它能帮助我们实现三态学习体系，实施它。你看静态的是过去我们传统理解的，就是看课程，那动态的它是可以利用什么？可是系统，利用甚至是视频会议系统发布最新的这种信息。比如说常态的话是利用知识库分享这个论坛，包括我们新的平台有各种内部微博，求助这种功能，都是所以什么？内部的常态化的分享交流机制。
所以呢，“三态”学习体系，当我们有了e-Learning以后，在实施方面基本上没有问题。我刚才讲到一个词叫基本上没有问题，这里面实际上还是有问题是不是，那最大的一个问题是什么呢？就是静态学习里面的那个内容专业课程，我不知道应该说90%企业以往的基层岗位，它的内部的专业课程体系都没有建好，或者至少没有电子化。这个时候，当我们一个新的员工进来的时候，实际上是最需要系统的内部课程，这块也是我们过去培训基层岗位没有系统的培训的一个最大的因素。所以即使我们有了e-Learning，我们都希望这个岗位要有基层的那种专业的课程体系，比如说我们讲的凤凰网的这种业务员一上岗，他应该比如说有产品的培训、政策的培训，各种客户的分析等等需要，应该说我个人觉得，应该有几十个课程，这种体系化。
包括我们时代光华在内的，就是我们的销售顾问他也是一样，过去都是各个营运中心自己有一个小体系，但实际上都不全面，所以这一点是，即使有了e-Learning，我们也不能充分的把这个静态学习做好。而这个问题最大的瓶颈就是内部专业课程体系的解释，特别是把它电子化，这是最大的一个瓶颈。

---

倪合明（时代光华企业大学校长）：那么这个问题应该说，也是我们很多企业的烦恼，也是我的一个烦恼，因为什么呢？今年元旦之后，就是时代光华公司发展的非常的快，我们人员也超过一千人，就是我们的各个体系，这个时候就是说我们要加大企业大学的建设，所以今年元旦之后，公司就委任我去负责企业大学，而这个时候烦恼就来了，就虽然我们做e-Learning已经有六个年头，但是这e-Learning的销售服务这个岗位的系列课程也没有建起来。
所以过去可能就是通过零散的内部的讲师来培训，所以当让我来负责这个企业大学的时候，真的应该是这种烦恼有一段时间，最后我们经过不断的探索、研究，来解决，怎么样去解决这个问题？所以今年春节过后，在1月底，2月初的时候，我们就在南京这个地方就召集了全国的销售骨干，销售主管，有60人，在南京这个地方我们称之为叫雨花一期培训开始，那么通过五天的培训，应该说我们非常惊人，惊奇的得到一个很大的成果是什么呢？
就是五天之后，我们得到了21门销售人员的课程体系，而且电子化，全部做好了电子课件，就短短实际上大概只花了3天时间，有两天我们做了管理培训的，管理能力的培训，其中实际上只花了3天的时间，我们制作了21门销售人员的系列课程。当时这21门课程分了八大模块，从客户开发、客户面谈到这个产品、平台，包括招标、项目推进、商务谈判还有服务营销，八大系列21门课程全部上线，后面的新的员工都可以系统的看系列的课程。
同时我们在隔了一周以后，我又开办了叫做时代光华雨花二期的服务研讨班，就把全国的40位服务主管邀约到南京去，又是做了一周的时间，一周结束以后，我们又得到了什么？16门服务系列的课程，全部是电子化，可能大家很好奇，为什么在短短的几天就能制作这么多的一个课程，这是我们过去最大的瓶颈，就是制作内部课程，所以说接下来给大家分享，我们是怎么样来快速制作这个基层岗位的课程。
那么应该说这种基层岗位的这种专业课程，这种开发和制作在过去我们，包括我本人都有一个思路，这种思路是什么呢？培养内部讲师，尽量的培养更多的内部讲师，然后在让他把这个课件制作成电子化，放到e-Learning平台上，这种方式事后觉得唯一的一种方式，但是实际上在过去的两年，这个我们都没有做到，帮助更多的企业快速的制作好这么多内部的课程，因为我觉得在2010年我去台湾，去参观学习吧，这个台湾企业的e-Learning应用，其中的我记得去了几家企业，印象最深的是台湾的企业的那些员工都会制作课件。
所以他的e-Learning运用的非常好，而我们的企业，包括时代光华几千个客户，其中有很大一部分他知道内部课件制作很重要，但是都没有制作更多的课程，所以我们每年评选e-Learning卓越实施奖的时候，其中有一个门坎就是，你有没有制作内部课件。这个是非常重要的，那过去我们想就是说你的内部讲师培养出来，在讲课，在做课件，事后有道理，但实际上是有一些问题的。
这种问题一个是培养一个内部讲师本身就是比较难，不是每个人都能成为讲师的，所以说这一点。第二个呢就是这个内部讲师讲的内容是不是很全面？是不是很客观？这内容是不是非常好？其实不一定，为什么？这个讲师如果讲的多，就慢慢的专业讲师了，他这种专业讲师就脱离了时间，所以说你讲的内容跟时间就有一点突进，如果说你是坚持讲师，你会发现很多业务经理，他的工作就很忙，所以他出来给你讲课、做课件就很难，所以本身这是一种矛盾。
所以说我觉得这个两年前我就推动我们很多企业要做内部课程，但是应该说不理想，而这个大家就觉得很重要，内部课件的制作并不理想，那么我们这一次为什么说在短短的三四天的时间，就能够制作几十门课件呢？怎么做的呢？这个我跟大家去分享，这也是我总结了一种方法，我给他命名叫咖啡加伴侣，一种快速制作基层岗位的一个课件的一种方法。
这种方法第一步就是说，比如说我们的销售岗位它的系列课程，究竟要开发哪些课程？所以第一步我们做的是，第一我邀约了全国优秀的销售骨干，销售主管，他们都是做了几年的销售，在这个领域，比如说我们做e-Learning，在这个领域应该他都是佼佼者，所以把他们集中起来，集中起来以后我们用一种什么样的方式？就说我们第一步是要确定我开发哪些课程？就是我们销售岗位需要哪些课程？当时我们的同事就问我，他说我们这次要开发，就是哪些课程？他的课程名称是什么？我说我不知道，因为我不是销售一线的骨干，我不能说应该开发哪些课程，谁说了算？是他们说了算。
所以第一个部分我们用咖啡，世界咖啡的方式，世界咖啡是一种新的学习方式，叫会谈式的一种研讨式的一种学习方式，这是现在慢慢大家还是蛮流行这方个式的，这个方式其实是这个类似一种行动学习的方式，但是它优于这个学习什么，他的这种小组讨论一个主题，之所以和，他会进入第二轮，第二轮就会把这个小组人员全部换掉，就是我们第一组员是五个人，那么第二轮的时候就另外的除了一个组长不变其他的四个人全部到其他组，其他组又到这来，所以说他每一次同样一个主题但是不同的人来讨论，实际上就是集中更多人的这种智慧。
所以当时一般的召见世界咖啡人数呢是20人以上，就20人到60个人比较适中，低于20个人这个世界咖啡就比较难做了，那么我所以，我们召集了这60人，然后呢我们的主题就是让大家每个小组来讨论，我们这个销售岗位需要哪些课程，分为几大模块，一级模式是8个，最后讨论的，然后每个二级有哪些课程，所以呢，我们通过半天三轮的世界咖啡，每个小组都讨论出一个什么，这个，这个结果出来，所以这第一步呢就是用世界咖啡的方式让各个小组来讨论需要哪些课程。
然后这个不是我们当时有10个小组，那么这10个小组其实，因为通过交叉讨论结果怎么样，是差不多，因为他们这个流动性以后就差不多，但是最终决定还是需要一种方式，所以当时我们晚上就把10个小组的组长和我们营销总部的一些负责人在集中起来，最后来确定需要哪些课程，所以在那个时候确定了8大模块，20个课程，所以第一步我们确定了这个岗位的课程公布，那么这是第一步我们完成的，就是通过这种世界咖啡的方式集思广益来得出这个课程体系。
那么第二部呢，我们就来收集这21个课程里面含的内容，这个地方大家注意，这个我们暗示过去可能说，哎呀，开发销售人的几个课程，一个课程可能要讲六个小时，现在我们这个21个课程实际上本身就是碎片化，比如说我们怎么寻找客户，一个小的主题它就是一个课件，所以呢我们不求这个小的主题是一个什么课程机构，他只需要把这几十个人的一些经验汇集起来，它就是一个很好的课件或者是叫知识点，碎片化的课程它并不是一个体系化。
但是21课它就是体系化，所以呢，我们第二步做的这个21个课程里面的内容是什么，同样我们采取这个世界咖啡的方式，所以当时我们把21个课分给21个人，那么这21个人在他的那个小组里面其他的四个人都会给他贡献，就是如何寻找客户，那每一个人因为都是多年来有丰富的经验，他会讲出很多方法，所以这个人只要把它记录下就行，当世界咖啡进入第二轮的时候又有五个人过来，帮他去给他贡献，当他第三轮又有外人来，所以说集思广益，他做这个课件对他来说并不难，他只需要收集起来就行。
所以同样的从另外20个人也是用这样的方法，就是把大家的经验思想全部汇集起来，所以第二步就是每个小课程的内容收集，收集完以后到第三步，第三步就是每一个人他负责的那一块把这个内容全部汇集起来做成文档，做成PPT，然后这个事做完以后呢他就根据他的记录然后用，我们时代光华最近给我们客户就是制作了一个叫课件通，就是在这个电脑上随时你做成课件就可以录制下来课件，用一个摄像头一个视频一个讲义，然后深印三分屏课件的课件，一个小软件，还非常方便，每个人都会用，所以呢这些人呢就可以用这个软件把他的课件就录制下来，一般在一个小时左右，有的人40分钟，有的人1小时10分钟，就是一个什么，小的课件。
而这个录制完以后实际上21门电子课件就出来了，这个课件是揭什么，大家的智慧，并不是哪一个人，所以这个课件当制作完以后我们只花了三天的时间，所有的销售人员一看就觉得非常的实用，这就是什么，这个课件是来自于大家，再给大家去用，而这就是我们把它定义叫咖啡使用，咖啡的方式去收集，去定目录，收集课件的内容，伴侣，咖啡加伴侣，我是指那个配套的课件通的软件，那这个时候这两个合起来就是三天就做了21门课件，所以这种方式它非常的简单也比较符合他的课件内容，非常符合什么啊？企业的需要。

---

因为我们每一个企业我们过去我看到有的客户啊，有一次跟我讲我要做我们店长的课程体系，他准备花很多的费用，上百万的费用就委托咨询公司派人来调研然后做课件，其实他说我尽管对那个培训公司，咨询公司再信任我也没有底，因为什么？那些专家他毕竟必当过店长，所以通过收集信息来做课件一定是有限。所以当我给他介绍这种方式的时候，我说很简单你可以把50个优秀店长集中起来三天，你就可以做成店长的势力课程。所以这叫做什么？大家的问题大家来解决，所以当时我给他一介绍他当时兴奋的不得了。
因为什么？这是他自己最放心的一种方法，因为优秀的店长，所以实际上我现在过去我们讲在管理上是要木桶原理，我个人觉得木桶原理有的时候并不合适，因为我们把很多的经历去补短，我们应该发挥长处，把这些优秀的店长、优秀的销售骨干的长处全部收集起来合在一起就是一个什么？非常深的桶，他的这个才是最好的一个桶，所以呢，这个这个，用咖啡的方式实际上就是快速的把大家的一些优点一些技巧各种优势把他汇集起来，然后再用这个桶这个我们也可以称之为生产人才的模具，再去培养更多的销售人员。
所以，咖啡+伴侣真正突破了什么，企业内部课程的开发的这个品质，所以说现在再去看一下我们三态里面最大的瓶颈就是静态的内部课程体系建设，这是最大的瓶颈，然后我们今天用咖啡+伴侣的方式快速的开发制作内部课程，这就是整个三态学习体系的建设和实施，应该说都不是什么太困难，应该说我们所有的企业如果是用这样的一个思路去做，都可以快速的建立我们的基层岗位的课程体系。
因为这种基层岗位我们每个企业都有自己的个性化，依靠外面的一些资源，他的那些讲实际上是有用他是可以要转化的，但是我们更多的基层员工这方面立刻转化的能力还是欠缺的，所以我自己觉得中高层我们要用更多的外需，最新的思想理念带进企业，但是基层的员工实际上更多的是用内部的咖啡+伴侣的方式来进行学习、制作课程体系。
所以说，三态学习体系这种方式完全是可以把我们的基层岗位员工的能力快速的去提升、系统的去提升，所以当我们把每一个基层岗位的的学习体系建好，假如这个公司有店长、导购员，有生产班组长，基层员工的这种体系建好实际上就把我们整个企业总的学习体系就建起来，所以我们每一个组织学习体系的建施最重视帮助企业组织能力提升，基层员工的组织能力提升，企业就成为一个动车型企业。
所以说动车型企业很关键的除了老板抓方向、抓战略，那更多的就是基层员工能力的提升，就是我们的组织能力的一个核心，所以这就是给大家分享这种基层员工快速能力的成长，这是利用三态的学习体系来建设，然后用e-Learning来进行推动他的实施，这样才能逐步完善我们企业的组织学习体系，最终推动。
在这种工作当中其实我觉得很重要的这些工作要抓住什么，就是需要我们企业把有些相关制度要配套好，我们谈一谈静态，静态学习你只要把制度上面要求做部的把公司的关键岗位的课程体系建好，我们今天讲静态的同样的部分可以用外部的，内部的专业课程就是我们今天用咖啡+伴侣的方式，然后一个岗位一个岗位，假如作为人力资源部培训部门，我们可以一个季度或者是半年做一个岗位两个岗位，这样一年做几个岗位，几年后你的每个岗位的静态的课程体系就建起来了。
动态实际上部门和公司一起来抓，全员性的动态学习就公司培训部门、企业大学来做，部门动态由部门去做，还有一个非常重要的就是常态学习，这个是需要制度化的，我在这个地方给大家去分享我们时代光华的一个学习制度，其中这上面写的常态学习是指员工分享交流，公司所有的员工每年都要制作一门岗位经验的课程，这是在我们今年刚制定的学习体系里面就有这么一条，就公司所有的员工每年必须做一门课程，就是你这个岗位你的经验汇集。
所以我们促拉，财务部的促拉都要做一门这种经验的课程，因为这个对他本人是一种总结提高，对公司来说就是一种知识管理，有可能我们现在人员流动比较大，当他把经验总结出来以后，一方面是提高了他自己，另外一方面给公司留下一个经验，所以我们今年在学习制度上就有这一条。
第二个，我们一线员工就是销售服务人员，每一个客户案例都要去分享，都要上传到e-Learning的知识库里面，然后其他人一定要上去去学习、评价，所以这样子我们的知识库里面的分享常态交流就得到了充分的发挥。
所以基层员工快速能力增长一方面我们把这个体系建好，另一方面要有配套的制度，所以今天我们的力度比较大，我们学习制度都有学分，这个学分和他的年度绩效都挂钩的，占到10%。
也就是说尽管你的各方面做的很好，你的10%没有完成你的奖金的课程，第二个我们里面没有明确规定你的绩效分达不到80%，就是这个学习分，那你是不被提拔，不被加薪，所以这些制度需要配套，所以这个也需要公司的领导高度重视，我们今天讲到的价值很高，但是如果领导不重视，你没有配套的制度那也很难去实现的。
所以这也是我今天用短短的时间给大家分享如何快速的系统的提升基层员工能力的一些做法，谢谢凤凰网给我这样的一个机会在这分享，以后有机会我们还可以在网上在很多方面多多交流，谢谢。
讲师介绍：

倪合明上海时代光华教育发展有限公司董事企业大学校长
倪合明先生曾任政府部门统计分析师，市场研究公司总经理，江苏省管理咨询协会副会长，时代光华渠道总监、人力资源总监
现任时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长
国内知名人力资源管理专家、培训专家，多家著名大学EMBA特邀讲师
在全国应邀授课涉及主题企业组织能力提升、企业人才发展、培训体系建设、e-Learning应用等，受益企业过万。从事咨服务过海尔、长虹、徐工、依思路、中国海洋石油、中国石化、中煤集团、中国银联、中国铁通、长城宽带、中建集团、东方雨虹、上海机场、中海实业、长城物业、现代汽车、大众汽车、中国建设银行、中国农业银行、华泰证券、名族证券、信达证券、华夏人寿、七匹狼、波司登、石药集团、先声药业等著名企业近百家。
从事组织学习研究10载，培训与服务过的企业超千家。自主研发组织学习体系建设课程实用性极强，应邀授课已超过200场。
以其丰富的行业经验，卓越的专业造诣，不断推陈出新，提出了一系列独特的学术理论和研究成果：
1、倡导建设“动车型”企业
2、三态岗位学习体系
3、用“咖啡+伴侣”快速制作关键岗位学习课件
4、e-Learning应用成熟度模型

---

你死也不会明白

太棒了！  

依依

楼主，支持！  

你死也不会明白

不要等到人人都说你丑时才发现自己真的丑。  

我们之间de约定

好啊，谢楼主

陈现杰

琴棋书画不会，洗衣做饭嫌累。  

姜春红

为父母花钱不眨眼，为哥们花钱不眨眼，为培训学习不眨眼。