快速全面提升基层员工能力(上)

果果

时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长倪合明
张辉：大家好，职场培训就看《凤凰夜校》。在今天的《凤凰夜校》里，我们有幸请到时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长倪合明老师，在今天的培训中，倪老师将通过“三态岗位”学习体系为我们讲解如何全面快速的提升基层员工的能力。
倪合明：各位同仁大家好，非常高兴来到《凤凰夜校》，那今天我给大家分享的一个主题是如何快速提升员工能力，这次的话主要分享的是快速提升基层员工的能力。应该说我们现在国内的企业啊，已经非常重视员工的学习，因为在过去的十年我们的很多企业把它的重点更多放在关注中高层的一个培训，所以大家应该能感觉到我们全国的这种培训资源上，有太多的培训机构，太多的培训讲师都在关注中高层的培训。而这个大学里面有总裁办，然后有很多领导力的这种讲师等等，但是我觉得未来的企业竞争可能是基层员工能力的竞争。因为我们的很多业绩实际上是取决于我们一线的员工，他们面对的是客户，面对的是生产一线的，所以呢基层员工的能力的快速提升对我们企业是非常重要的，所以也是未来企业发展的一个瓶颈。
应该说前几年我就总结了一个叫现代企业应该是动车型企业，所以在座的我们想都坐过动车还有高铁，大家有没有去思考一下为什么从2007年推出动车，到现在的高铁，它的速度为什么这么快，而在过去铁道部把火车不断地提速从普通的这种慢车到K字头到T字头，那一直没有人超过每小时200公里。而2007年推出动车以后，这个动车就超过了200公里到现在的高铁已经超过400公里了。所以这是什么样的原因，这实际上我们分析一下，动车这么快，它的动力在于什么？在车厢。所以过去我们有一个术语叫做火车跑得快，全靠车头带已经被颠覆，我们过去把这一句术语用于企业的发展，说这个企业如果说老总抓住了战略这个企业就有高速发展。
而今天我们的企业和火车一样，它如果只是你的老总能力很强，你的基层员工能力不强，你的企业就不能够快速发展。你的企业在竞争中也是处于劣势，所以未来企业的竞争，应该就像火车一样，我们每个企业要成为动车型企业，那动车型企业的这种动力在车厢告诉我们什么呢？就是我们的基层员工的能力要快速提升，你的这个动车才能跑得快。所以今天我的话题呢就是跟大家来分享一下如何快速的提升基层员工的能力。
应该说在前一段时间，我去大连参加过一次演讲，当时由于准备不充分，没有带这个西装，所以呢临时到了大连的商场去买了一套西装，但是从那次购物让我想起，很多企业因为没有抓好一线的员工，实际上它的业绩是受很大的影响。我记得我当时是去大连叫大连商场，去了以后在西服的柜台转了一圈没有多少营业员来主动服务，当我转到后面还有几家的时候，其中有一家的导购员就主动上来说：哎，先生你是不是要卖西服？我说是的。她说我们最近推出一款西服，我感觉比较适合你。我当时带着一种疑问，就在这个时候她一把把那个西服攥在手里然后再松开，这个时候她告诉我什么意思呢？说你看我这个西服非常防皱，她说这也是我们刚推出一套叫商旅西服，哎这个时候，当时正中我的需求。因为我是不断地经常出差火车啊、飞机啊、汽车都坐，这个时候西服很容易会皱，所以这个时候她的这种推荐正好是我的需求，所以当时基本上没问价格就去买了这套西服。
所以通过这个案例让我想起什么呢，我们的很多企业比如说这些服装企业，我们在设计一款新的服装的时候花费了很大的精力。我们的设计师，我们的市场调研，然后再到生产。一系列的流程我们付出了很多，但是要把它变成一个业绩给消费者的时候，面对我们客户的这些导购员、营业员，因为我们没有培训好，所以业绩就受影响。所以从这一点我们可以看出，特别像服装企业它没有抓好这个基层的员工，那么对它的业绩影响是相当大的。所以从这一点上面我们可以证明我们刚才讲的叫基层员工的培养已成为企业发展的一个很大的瓶颈。

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倪合明：如何让我们的基层员工能够快速成长呢？在过去啊我们基本上大多数的企业采取的方法是师傅带徒弟，这种方式是比较普遍的，其实不光是这种传统的行业，包括我们凤凰网高科技企业，很多的一线员工多数采取什么？师傅带徒弟，那这种方式呢也有它的优点就是比较便捷、快捷，基于某一个任务针对性比较强，这是它的优点。
那么缺点呢我觉得一个是你的师傅有限，你需要快速发展的时候要培养大批的基层员工的时候你的师傅是有限的，第二个呢师傅的指导缺乏全面性。因为很多师傅他本身就不是很全面。就拿我们很多包括像我们时代光华全国有很多机构，那这些机构每一个机构的营运中心负责人，他都有自己的一招，所以你发现培养很多这个销售人员也好，学习顾问也好，他都有他的一个专长，但是我们把它放在一起发现，并不是很全面。所以这种师傅带徒弟呢，一个是不能大规模的快速发展，第二个就是说师傅的这种全面性不够。我经常开玩笑，如果是一个歪头师傅带出来的徒弟是什么，也是一个歪头徒弟。所以基本上这种方式呢要想快速全面的去提升这些基层员工，还是有很大的问题的。
基层员工师傅的指导这是一个方面，如果说一个员工一入职就有一个系统的培训的话，也就是说对于基层的岗位有一个系统的课程体系的话，那么这个时候我们就可以让他能够全面的掌握相关的知识和一个技能，然后再在师傅针对任务的指导情况下，这种情况我觉得员工他的这种成长应该说更加快速。因为你有一个基于这个岗位，系统的课程体系我们就可以系统的提升他的一些基本的素养和基本的专业能力，我们称之为叫“岗田”的一个基本能力的学习。所以这一点应该说多数的企业在这方面它基于这个岗位系统的课程体系比较缺乏，所以呢影响到员工的成长。
除此之外如果说你还有岗位的系统的课程体系，也有师傅的及时指导，同时还有一个需要的是什么呢？是所有基层岗位员工的之间的交流，我们称之为同事之间的交流。现在可能你的某一个小组之间有交流，但是当我们有几十个分公司，甚至在一个北京可能有几个办公地点，我们同事之间的这种交流也是不够的，而往往同事之间的交流它的价值实际上是非常高的。我们在座的大家知道我们把培训又分为叫正式学习和非正式学习。正式学习是指那些有主题的、有课程的甚至有讲师的，但是非正式学习更多的就是同事之间的一种交流。就是当你比如说Excel不懂你可能问同事他可能懂，今天教你一招，所以有专家统计过，说一个员工的能力成长80%甚至90%来自于非正式学习，就是平常同事之间的一种交流，或者说今天看到一个微博，明天又看了一个什么信息，就是一种非正式学习占到这个能力提升的80%到90%。而真正的有这种主题的，有老师来讲课的这样的一个提升员工能力只占了10%到20%。所以从这一点上我们会发现我们员工能力的提升，对于同事之间的这种交流它的价值也是非常高的。
所以我们最后把这个基层员工能力这种提升总结成一个学习体系，这个体系我给它称之为叫“三态模型”，那么“三态模型”是指的什么呢？我刚才讲的，当我们一入职这个岗位的基本能力，基本素养基本的专业能力这是相对固定的，我们经常会说某一个岗位有一个叫上岗认证，就像我们现在人力资源有一个什么，人力资源是二级证书、三级证书，这就是类似你要去从事人力资源你必须要取得这个证书，这个证书相对来说就是上岗前的一些基本能力。所以这个部分我把它称之为叫静态学习，所谓静态就是相对固定不变的，所以说我们基层员工的每一个岗位，他都有一个静态学习，就是岗前基本能力的学习，也是我们讲的叫做课程体系，这个叫静态。
我们刚才讲的他上岗以后，他还是要不断地学习，所以这个学习呢我把它称之为叫动态学习，前面可以加一个定语，叫基于任务的动态学习。也就是说当我们基本能力达到以后进入这个岗位，随时需要各种信息的指导，包括我们刚才讲的这种师傅带徒弟，实际上也可以称之为叫动态学习，它是基于某一个工作说你这个工作应该这么去做，这个今天我们要做这个课件，随时可能发现一些问题师傅就会说哎你应该这么去做，因为当发现这个任务、这个问题的时候他会指导，所以这个是属于动态化的，我们称之为叫动态学习。
那么刚才我也提到针对这个岗位的基层员工，有一个非常重要的就是提升他的能力的一种方式就是同事之间的交流，我把它总结称之为叫常态学习，就是这种常态化的分享，常态化的交流，这个对于一个员工能力的提升是非常重要的。所以这三个我把它起了一个叫“三态”这“三态”就是静态学习，一般是指岗前必须的一些基本能力；动态学习是基于任务在上岗后的随时指导，包括各种公司的信息这些我们称之为叫动态学习；那么还有一个非常重要的就是员工之间的这种交流、分享，那这个属于叫常态学习。所以我把它总结了任何一个基层岗位的学习体系可以从这“三态”去入手，我们今天讲到就是说基层岗位的学习体系建设的话，也可以称之为我们一个思路，就是“三态”。

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倪合明：具体的这“三态”首先是静态，我经常打一个比方，就是说比如说一个运动员在击剑台上，我们要去和对方战斗，那么在这个时候你必须上那个击剑台，如果你拿了一把剑在那个台下面去跟你的对手去战斗，这时你肯定是赢不了，因为你跟他是有差距的。所以你上这个击剑台就称之为这个岗位的基本台，所以上一个台阶嘛。所以说这个就是静态学习，静态学习的话我把它又分为两个部分，一个部分是什么呢就是基本素养。比如说一个销售人员他的沟通能力、时间管理、学习心态和一些商务礼仪，这些都属于基本素养，所以通常基本素养实际上是最基础的能力，所以在我们的很多企业重视不够，因为这个是一种叫重要不紧急。所以对一个企业来说这种基本素养是尽量的把它多做一点，但是由于资源各方面的原因可能不一定做得多循序渐进，这是静态学习基本能力的一个部分。
第二块是这个岗位的专业能力，这是什么？每个企业现在是比较重视的，多数可能是不够系统。比如说我们讲到销售人员假如我们凤凰网的这个业务人员，他要去拉广告对不对？那首先是他要解决什么，我凤凰网里面是一个什么样的结构，里面有多少是可以作为一个广告合作的这叫什么产品知识，对不对？然后每一块这个价格政策是什么，而头版这一条是什么价格，所以这个价格这些都是作为一个销售岗位的基本专业的知识和能力。比如说还有流程，什么情况下你可以打折，什么情况下你要找什么样的人，所以包括销售技巧，凤凰网它的特点是什么，它比其他网的优势在哪些，这些都是属于这个岗位的专业能力，所以说这是一入职从事业务员基本的一些专业的课程。
所以加上基本素养，我们把它合起来就是叫静态的学习体系，静态的学习体系，也就是静态的课程体系。对于每个企业来说如果把这个课程建立起来，作为我不断招人进来，你就可以去学习，进来你就可以去系统的学习，而不是进来以后就有师傅带的，师傅今天是发现这个问题才会跟你讲，他不可能很全面的去跟你去介绍，所以呢对于这个岗位的这个静态学习，实际上就是这样的一个含义。所以静态学习一般是指不同的岗位在不同阶段的一些基本要求，而这个静态学习里面包含的通用课程主要是指一般的基本素养，所以这是岗位的静态学习的一个理解。
除了静态就是讲到动态，我们刚才讲的动态它有个特点，是基于任务的，在我们工作过程当中随时需要学习的。比如说我们的销售人员，假如我们凤凰网的业务员他每个月可能都要有一些学习，比如说最近又开了一个新的栏目，比如说马上奥运会了我有一个奥运频道，那这个就是过去那个静态里面肯定是没有的。所以说新的产品介绍，新的产品的学习，那么这一点我们的销售人员随时培训，这一点我感受比较深。比如说海尔，海尔全国有两万个导购员，然后大家有空的时候可以到苏宁、国美去问海尔导购员说你们平常有什么学习，他会告诉你他每周都有学习，他说他是通过网上学习，学什么呢？说这一周推出来一个新冰箱，而那一周推出来一个新洗衣机，这个冰箱是什么价格有什么特点，适合什么人去等等都会做一个课件。那么这个就是属于动态学习，因为它不断地推出新的产品，新的政策，新的一些营销方法，所以对于一些不断变化的基于任务的，我们都可以拉入到动态学习，所以说动态学习在我们的很多企业里面重视不够。我们的新产品推出来了，很多员工不知道，或者还没有及时的，就像我刚才讲到的我的那个西装，这个是刚推出一个比如说商务型的商旅型的这种西装，如果你没有提早的去培训的话，这个对公司的业绩实际上是有非常明显的影响的，所以说新的产品、新的政策各种新流程等等，对动态来说是非常重要的。所以动态学习它的一个特点就是基于任务新的要求学习内容，对销售人员就是经常会有新的产品、新的政策还有一些比如说新的竞争的信息，各种新的，不断变化，所以这一点我们很多企业重视度不够。

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倪合明：比如说各种信息，比如说新的一些政策，或者是推出一些新的产品，如果你不及时的让每一个员工去学习、了解的话这是会有影响的。我记得GE的杰克韦尔奇上任的时候他其中有一个工作，打造无边界组织，这里面有一个很重要的，就是过去GE那么多的公司之间怎么样，是互相不了解的，而打造无边界组织就是让各个公司相互的信息、资源畅通，那么这个时候你才是真正的是一个公司，其实在我们每一个公司都存在这样的问题，就是部门之间的信息不畅通，会造成很多资源的浪费，这个信息的不畅通也造成对业绩的影响。所以这一点包括我本人，我们时代光华也是一样的，比如说我们课件部门推出一个新的课程，如果每一个销售人员都不是很了解的话，那这就失去了一次商机。
所以我们最近在今年就要求每一个员工每个月从总裁到基层员工都要参加一次每月应知考试，就是说我们每个月在各方面发布的这种各个部门的信息，包括制度、政策你的每一个从总裁开始到每一个员工必须去认真的看，但是尽管你发布了，不代表很多人认真看，那这时候怎么办呢？所以我们就来一个每月应知考试，就是把这些内容做一个考试卷，然后要求每个员工每个月必须参加这个考试。后面当然会讲到就是如果你其实有了e-Learning这就是在网上，他会提醒你有一个考试，然后你要上去实际上花的时间不长，大概也就是十分钟、二十分钟你就可以参加这个考试，但是这个目的是什么，推动每一个人要把该学的信息你要去学，这实际上也属于动态学习，在不断变化的，所以这一点这个是有必要的。
对有一些比如说生产型企业它的车间流程在变，也是要去学习的，所以这就是动态学习。那么我们刚才讲到静态，然后我们讲到还有动态，第三个叫什么？常态。常态的这种分享、交流我们前面讲到的，它对我们基层员工的能力提升价值实际上是相当高的。因为每一个销售或者是生产，或者是服务，等等每个岗位他们在这个工作过程当中有很多案例，很多的信息，如果拿出来交流、分享的话，对我们的同事提升帮助是非常大的。所以常态分享交流机制，它这个包含比如说销售人员的成交案例，而这个价值很高的。最近我了解到比如说像华为对员工培训，其中有一个内容是非常重视的，就是案例培训，案例教学。
所以说大家可以了解，华为在它的企业大学里面，有一个叫案例中心，据说任正非对这个事情非常重要，就是任正非对很多培训不一定认可，但是他把案例培训、案例的这种教学放在第一位，因为这种案例啊就是我们他的每一个员工不断地做的一件事情，所以他会把失败的东西、成功的东西都拿出来总结然后培训大家。所以这实际上也属于常态分享的一个机制。所以我在我的模型上画的一个圆就是最大的圆，因为它对公司来说是非常重要的。但是我画的这个圆是用虚线表示，因为有的企业很重视，有的企业不重视，所以这个虚线有的是虚的，所以这个工作对于企业带说应该是非常重要的。在这个地方我有一种感受我们刚才前面谈到的，在过去十年我们的很多企业比较重视中高层的培训，那属于比较简单，直接把外部的老师，直接外部的这种资源拿进来，我直接就可以做培训。
但是也有一些企业在尝试把外面的这种老师用于基层员工的培训，这个时候我不知道在座的有没有体会，经常我们的员工有一种抱怨，叫做这个老师讲的是还可以，针对性不强。因为什么那个老师讲的是卖电脑，我们公司是卖冰箱，所以我们很多的销售人员说他是卖电脑跟我卖冰箱是不一样的，所以这是什么样的原因呢？也有专家统计过，在我们的人群当中接受培训完以后20%的人有那种什么转化的能力，什么叫转化？当老师讲到卖电脑的候，就会想到说我卖冰箱应该怎么卖，这就叫做转化的。在我们的人群当中就是基层员工，你想80%的人没有这种转化能力他当然觉得那个课程针对性不强。所以在过去我们中高层培训的时候，为什么请老师来讲他的效果还是不错的呢？原因是什么中高层本身就是在人群当中的20%，所以他有转化能力。就像你看你们各个领导或者是老板，一听到某个老师讲到什么管理的方法，他马上就在下面记笔记，其实记得不是老师讲的内容，是什么内容？是我回去怎么做，所以说中高层它的这种转化能力很强，所以说中高层可以比较多的引进外部的这种资源。但是基层员工我们今天讲的常态，它的作用为什么那么大，因为他们之间交流的就是自己的业务，所以那就是一就是一、二就是二，这种非常直接。
所以我们刚才讲到的基层岗位的学习体系，我们把它如何快速的提升，如果说我们按照这种“三态”的思维模式抓好，我们怎么建好我们静态的课程体系，我们怎么去做好动态的学习，而我们怎么好把这个常态的分享机制把它建好，我相信这个基层岗位的能力提升，应该对我们来说就可以把它做好了。
讲师介绍：

倪合明上海时代光华教育发展有限公司董事企业大学校长
倪合明先生曾任政府部门统计分析师，市场研究公司总经理，江苏省管理咨询协会副会长，时代光华渠道总监、人力资源总监
现任时代光华e-Learning应用研究院院长、高级副总裁、时代光华企业大学校长
国内知名人力资源管理专家、培训专家，多家著名大学EMBA特邀讲师
在全国应邀授课涉及主题企业组织能力提升、企业人才发展、培训体系建设、e-Learning应用等，受益企业过万。从事咨服务过海尔、长虹、徐工、依思路、中国海洋石油、中国石化、中煤集团、中国银联、中国铁通、长城宽带、中建集团、东方雨虹、上海机场、中海实业、长城物业、现代汽车、大众汽车、中国建设银行、中国农业银行、华泰证券、名族证券、信达证券、华夏人寿、七匹狼、波司登、石药集团、先声药业等著名企业近百家。
从事组织学习研究10载，培训与服务过的企业超千家。自主研发组织学习体系建设课程实用性极强，应邀授课已超过200场。
以其丰富的行业经验，卓越的专业造诣，不断推陈出新，提出了一系列独特的学术理论和研究成果：
1、倡导建设“动车型”企业
2、三态岗位学习体系
3、用“咖啡+伴侣”快速制作关键岗位学习课件
4、e-Learning应用成熟度模型

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徐老师

呵呵，等着就等着....  

星际导航者

今天再看下  

歪歪牛牛

不知道说些什么  

王桂平

昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。  

财富自由

初来乍到，请多多关照。。。嘿嘿，回个贴表明我来过。  

隋有林

老大,我好崇拜你哟  

于国菊

宁愿选择放弃，不要放弃选择。